Amener l'équipe à vraiment l'utiliser
Un CRM que personne n'ouvre est un tableur coûteux avec un identifiant. Voici une approche par projet pilote, une formation rôle par rôle et quatre mesures qui vous disent si ça a tenu.
L'adoption est un problème différent de la migration. La migration, c'est faire entrer les données. Ceci, c'est amener les gens à les regarder, et ça échoue pour une raison que la plupart des plans de formation ne traitent pas.
Pourquoi ça échoue vraiment
Pas par manque d'enthousiasme, et généralement pas par manque de formation. Ça échoue parce que l'ancienne méthode fonctionne encore. Si la liste des renouvellements est dans le nouveau système et aussi dans un tableur que quelqu'un entretient, les gens utiliseront le tableur, parce qu'il est familier et qu'il n'est pas faux.
La double saisie est le tueur précis. Quand on lui demande de mettre une chose à deux endroits, un producteur occupé en choisit un, et ce sera celui que ses collègues consultent. En un mois, le nouveau système est une copie à moitié remplie à laquelle personne ne se fie, et la conclusion raisonnable que tout le monde tire est qu'il ne fonctionne pas.
La première décision d'adoption n'est donc pas une décision de formation. C'est décider quelle chose s'arrête, et quand, et le dire à voix haute.
Pilotez un flux de travail, pas le produit
Deux semaines, deux ou trois personnes, un flux de travail. Les renouvellements sont généralement le bon choix : un début clair, un résultat évident, et tout le monde s'entend déjà pour dire que ça compte.
Pendant le pilote, ce flux vit dans le nouveau système seulement. Pas « aussi ». Si le groupe pilote tient encore l'ancienne liste, vous ne testez pas le système, vous testez sa patience.
À la fin, une question décide s'il faut élargir : le groupe pilote a-t-il préféré? Pas si ça a fonctionné — s'ils seraient agacés de revenir en arrière. C'est le seul signal d'adoption qui vaut quelque chose, et deux semaines suffisent pour l'obtenir.
Formez par rôle, pas par fonctionnalité
Une visite des fonctionnalités enseigne tout à tout le monde et ne laisse personne capable de faire son travail. Formez chaque rôle sur les trois ou quatre choses qu'il fait chaque jour.
- Producteurs : trouver un client, voir ce qu'il détient, consigner ce qui s'est passé, fixer la prochaine action.
- Personnel du service : travailler la liste des renouvellements, mettre une police à jour, consigner une conversation avec un client.
- Le dirigeant : les quatre chiffres qu'on lui demandera, et où les trouver sans aide.
Trente minutes chacun, sur leurs propres données, en faisant une tâche qu'ils devaient faire de toute façon. Une séance de formation sur des fiches d'exemple apprend aux gens que le système est un exercice de formation.
Quatre mesures qui veulent dire quelque chose
- Activités consignées par personne par semaine. Pas les connexions. Se connecter ne prouve rien; consigner une conversation avec un client est le comportement voulu.
- Renouvellements travaillés avant les deux dernières semaines. Le changement de comportement que vous avez acheté.
- Dossiers ayant un responsable. En hausse, ça signifie que les gens prennent leurs responsabilités plutôt que de faire du rangement.
- Tableurs survivants. Demandez-le, chaque mois, sans conséquences. La réponse honnête vous en dit plus que n'importe quel tableau de bord.
Rapportez-les comme totaux d'équipe. Dès que l'adoption devient un indicateur de performance individuelle, les gens consignent de l'activité au lieu de travailler, et vous avez acheté de pires données au même prix.
Pilotez-le sur un vrai portefeuille
L'essai de 14 jours dure à peu près la longueur du pilote décrit ci-dessus, ce qui n'est pas une coïncidence. Importez une ligne d'affaires et travaillez-y ses renouvellements pendant deux semaines.
Voir aussi : ce que ça coûte, organiser d'abord le portefeuille.